«Під час кризи клієнти піднімають очікування», – консультантка з сервісу, Анастасія Владичинська

Про те, чому українські споживачі стали вибагливішими, що таке принцип Zero Risk, як зрозуміти, чи ваша компанія сервісна, і чим відрізняється сервіс в Україні та інших країнах, розказує експертка, яка робить революцію у сервісі з 2005 року.

Анастасія Владичинська засновниця Vladychynska Consulting, авторка та викладачка першої в Україні Школи сервісу у KMBS vladychynska.com Facebook

Я займаюсь дослідженням і розвитком сервісу в Україні з 2005 року і починала з роботи у сферах авіа та туризму. Ще зовсім юною працювала помічником генерального директора в авіакомпанії «Аеросвіт». Уже в той період мене почала бентежити відсутність систематизованого сервісу не тільки на борту, а й на всіх етапах – існували лише бронювання квитків та відділ рекламацій, і на цьому взаємодія з клієнтом закінчувалась. Не було навіть гарячих ліній – звичного зараз піклування про клієнта, коли можна зателефонувати і виговоритися. Тоді це була стандартна ситуація в будь-яких бізнесах. І от до чого дійшла Україна з того часу! Нашій країні завжди потрібно було швидко розвиватися. Ми починали з нуля, тож беремо найкраще в інших і впроваджуємо у себе. За моїми спостереженнями, і в сервісі, і в роботі з клієнтами нас перевершують тільки Америка і дуже розвинені азіатські країни.

Україна зробила дуже класний якісний стрибок у сервісі: зараз вже ніхто й не думає, що треба носити за собою документи – усе є в «Дії». Не треба 10 днів чекати, поки паперова карточка прийде тобі на пошту, а потім ще 10 днів пін-код до неї, як всюди в Європі. У нас є такі зручні сервіси, як-от «Монобанк» і «Нова пошта», саме в Україні були створені перші чат-боти, у нас одні з найшвидших доставок будь-чого – і цей список можна продовжувати.

Не можна називати війну кризою, але під час війни, як під час будь-якої кризи, значна кількість клієнтів піднімає свої очікування від компанії, а не опускає. Хоча через війну деякі компанії були змушені послабити сервіс – адже зараз насамперед у нас менше людей, є проблеми з постачальниками і ще купа факторів чинить негативний вплив. І ти це розумієш, якщо маєш емпатію, якщо сам у бізнесі і знаєш, як це важко. А якщо клієнт цього не знає, то його логіка може бути приблизно такою: «Друзі, зараз війна, а я під час війни даю вам гроші, купую у вас, то подякуйте мені!» Зараз відбувається, так би мовити, голосування гривнею. Не в поганому сенсі, бо клієнт має право очікувати ста відсотків за свої гроші. І на це теж треба зважати.

Те, наскільки в Україні все добре з сервісом, багато українців зрозуміло після повномасштабного вторгнення – коли багато хто переїхав жити в інші країні. Так ми всі відчули, що, наприклад, під час міжнародних зідзвонів в Києві, де є проблеми з електрикою, зв’язок часто кращий, ніж в інших країнах, або ти розумієш, що, щоб закинути собі гроші на картку в іншій країні потрібен день, як не більше, а в Україні це можна зробити за хвилину. У Європі немає такого сервісу, як у нас. Тож коли українські компанії тільки почали виходити на сусідні ринки, то мої клієнти зверталися з питаннями на кшталт: «Ми зайшли у Францію, а там сервіс нікому не треба, що нам робити? Знижувати свій, звичний для нашої країни? Це додаткові витрати – навіщо ж напружуватися, якщо місцеві цього не розуміють?». Проте я одразу їм казала, що не треба знижувати. Там просто солодшого за морквину нічого не бачили, а ви їм це покажіть.

І українці таки показали, і в усіх сферах – від бьюті до ремонтів. У європейців спершу був шок – вони не вірили, що таке буває, але потім почали «підсідати». Але тут хочу окреслити і зону росту для нас: ми звикли робити саме операційний сервіс класно – вчасно доставити, запакувати, відповідати на дзвінки, швидко давати відповіді на запитання. Єдине, чого нам бракує – це високих навичок комунікації з клієнтом. Ми в більшості випадків не вміємо сказати красиво, а говоримо дуже прямо. Ось це вже те, чого можна повчитись і нам.

Тому я бачу для себе задачу – навчити український бізнес гарно працювати з клієнтом. Зайти ми можемо, налаштувати продукт можемо, а красиво вести комунікацію з клієнтом – для нас ще проблема. І якщо навчимося, далі в нас вже не буде конкурентів. Я дуже хочу, щоб кожен український бізнес відкрив свою філію в Європі. Це моя велика мрія. І у нас є все для того, аби зайняти в Європі гідне місце – нам є з чим туди йти і чого навчити інші країни.

Нова тенденція у світі, на яку Україні треба звернути увагу – підписки. Абсолютно на все! Клієнт підписується, платить певну суму на місяць і постійно отримує послугу або товар. Наприклад, квіткарні таке роблять – за підпискою вам щотижня доставляють свіжі букети. І так можна робити з усім – продуктами, вином, послугами хімчистки, надавати абонемент до кінотеатру чи музею… Це ж прекрасно – нічого робити не треба, ходити не треба. Такий підхід, по-перше, тримає клієнта біля вас, а по-друге, забирає у клієнта головний біль, бо йому не треба пам’ятати про такі речі весь час – він викреслює цю задачу в себе. Треба сісти та подумати: «Що я хочу викреслити для клієнта?» Він все одно це купуватиме, а з вашою допомогою він купить цього більше і саме у вас.

Ще один тренд у бізнесі, на який варто зважати – Zero Risk. Це принцип, за яким компанія аналізує, які ризики можуть бути у клієнта, коли він користується вашими послугами чи товарами. Наприклад, принцип безризиковості сповідує Starbucks – якщо вам якась не така кава, то вам її перероблятимуть, доки ви не будете задоволені. Тобто, якщо покупцю щось не сподобається, то компанії віддадуть, передадуть, ще й зверху додадуть, аби тільки клієнти були щасливі. Що це дає компанії? Відчуття у клієнта, що з нею можна працювати із заплющеними очима, адже він впевнений, що в будь-якому випадку ви все гарно виправите.

Маю неприємну новину для туризму. І маю право про це говорити, бо в мене великий досвід у цій сфері – я працювала в різних авіакомпаніях і у різних туристичних операторів. Я вважаю, що якщо ми з вами не почнемо надавати клієнту більше, ніж надають Airbnb та Booking.com, то будемо зачинятися один за одним. Час, коли ми займалися лише бронюванням турів, дуже давно минув. Забронювати на цих сайтах може хто завгодно і як завгодно. Наразі важить – що агенція може зробити, крім цього.

Наприклад, коли я роблю бронювання на Airbnb, мені приходить повідомлення: «Анастасіє, а ви вже зібрали валізу? У вас же скоро поїздка!» чи «Анастасіє, а от дивіться, що, крім готелю, ми можемо для вас зробити – отут можна ліпити вареники, а тут вино пити». Чи: «Анастасіє, заїзд вже завтра, буде отака от погода, візьміть з собою відповідний одяг». Таким чином Airbnb дбає про туриста. А ми й досі часто так працюємо: «Скинули вам ваучер на пошту». І все. І наче ж ми все-таки міняємо їм готелі, реагуємо, якщо їм щось не сподобалося. Але, друзі, це не те! Дійсно, ми реагуємо, якщо клієнт незадоволений, допомагаємо, та це реактивний сервіс. Реактивним сервісом у цій сфері нізащо не втримаєш клієнта біля себе, адже ця сфера про емоції.

Дайте клієнтам більше, ніж вони очікують. Дуже простий приклад – туристи повернулися, а вдома в поштовій скриньці листівка «Вітаємо з поверненням». Або ви побачили у соцмережах їхню найкращу фотографію з вакацій і роздрукували на цю саму листівку. 10 хвилин часу і 30 гривень на друк, але це вже про гру в довгу. Чи подивитись погоду і нагадати взяти парасолю…

До речі, я страшенно скучила за SkyUp в Україні і дуже чекаю на рейси з Києва після Перемоги… Мені надзвичайно подобається їхня нестандартність. Це перша авіакомпанія, крім Southwest Airlines, де можна вчитися сервісу та культурі. Там і привітання пасажира з днем народження на борту, і квіти, і якісь теплі слова від пілота, нова форма, новину про яку розлетілись усім світом…. Чого їм це вартує? Та нічого. Але це якраз крутий приклад того, як можна виходити за стандартизовані, нудні, нецікаві рамки такого бізнесу. І це дуже важливо, особливо у часи, коли у клієнта такий багатий вибір.

Ви думали, чому клієнт повертається до свого агента? Бо він ходить до нього, як до лікаря або перукаря. Це дуже проста і прагматична штука – ти мене знаєш, мені не треба тобі нічого повторювати. Ти знаєш, що потрібно мені, моїй дружині, моїм дітям – мені нічого тобі заново розповідати. Але тут дуже великий ризик для власника агенції, якщо у нього працює багато людей. Бо в такому випадку клієнт іде за менеджером. Менеджер пішов – клієнт пішов. Щоб цього ризику великого не було, інформацію про клієнтів (що вони люблять, чого не люблять) повинен знати не лише їхній менеджер. Вона обов’язково має бути в системі компанії, бо це є власність компанії, а не менеджера. І не один менеджер має її знати, а як мінімум декілька, щоб цьому клієнту не довелося щось повторювати, коли його менеджера немає на місці. А для цього потрібні внутрішні системи, за допомогою яких ми персоніфікуємо клієнта і завдяки яким всі наші співробітники знають особливості всіх клієнтів. Так формується лояльність.

А ось демпінгом лояльність не побудуєш. Моя думка завжди проста та однозначна – я ненавиджу знижки і нікому їх не рекомендую. Чому? Бо цим ми самі собі робимо жахливу послугу – знецінюємо свою роботу. Тож якщо обирати між якимось подарунком клієнту, апгрейдом номера та знижкою, то завжди йдіть у додаткові класні штуки – оці всі несподівані «Вау!» значно краще працюють, ніж знижка з самого початку. І взагалі, знижка, щоб продати – це маніпуляція. Ми маніпулюємо клієнтом, щоб краще йому продати, і він це відчуває.

Надання хорошого сервісу залежить від кожного співробітника. Тож виникають питання: «Як створити хороший колектив? І від кого це залежить – від колективу, тобто тих, кого ми назбирали, чи від керівника?» І от скільки б різних компаній ми не бачили, скрізь усе впирається в керівника, у те, як керівник усе це налаштував. І постає нове питання: «Хто такий цей сервісний керівник, який допомагає усьому колективу?» І тут вже можна подумати, що він прямо таки пироги пече і з кульками повітряними на роботу ходить. Але ж це взагалі не про те.

По-перше, йому потрібно бачити себе на рівні зі своїм колективом. Ми однакові, незважаючи на те, яка в тебе посада. А, по-друге, задача керівника – працювати на своїх співробітників. А у нас часто це деформовано, і керівник вважає, що співробітники працюють на нього. Ні, керівник працює на своїх співробітників, щоб кращий вихлоп був тому самому керівникові. Це означає, що він дбає про те, щоб їм було принаймні непогано. Морально і емоційно. А це залежить від того, як ми керуємо. А друге, це оті приховані меседжі, як ми їх називаємо. Наприклад, ось парковка для гостей, але на ній паркується власник. Або навіть той самий туалетний папір. Насправді це геть не смішно, коли для клієнтів він у нас найкращий, а для співробітників – найгірший. Це посилає співробітникам меседж «ви неважливі, ми будемо на вас економити». А коли співробітники відчувають, що на них економлять, вони завжди знайдуть шлях обманути компанію. Це ніби відновити справедливість.

Звісно, середньостатистична українська компанія не може зробити для співробітників 32 дні вихідних, після 5-ї їх не чіпати та забезпечити медстрахування з послугами дантиста. А що може? От ми мали нещодавно прекрасний приклад закарпатської компанії «Ліка-Комфорт», вона займається кондиціонерами, вентиляцією. І вони для своїх співробітників, коли тільки почалися відключення світла, купили світловідбивні жилети, щоб їх убезпечити. Зовсім прості речі, але саме вони покажуть, що ви піклуєтеся про своїх людей.

Я бачу, що у компаній, у яких завжди була хороша репутація – і у клієнтів, і у власних співробітників – залишаються і співробітники, і клієнти навіть під час кризи та невизначеності… І співробітники там самі пропонують працювати, наприклад, довше задля збільшення кількості клієнтів. А їхні клієнти кажуть: «Нічого страшного, ми все розуміємо, ми приїдемо, коли у вас буде можливість нас прийняти».

Не думала, що дорогі продукти та послуги купуватимуть під час війни. Я вважала, що дорогі сумки, дорогі косметологічні послуги, дорогі тури продаватися не будуть. А насправді на все це є попит. Чому? У людей з’являються думки: «Завжди мріяла про Мальдіви, скільки ще жити – не знаю, тому точно їду».